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Qu'est-ce qu'un RX-Cycle ?

Le RX-Cycle© correspond, pour le RX-Thinking©, au concept de business modèle à impact+, aussi appelé business modèle soutenable, durable ou régénérateur, et qui fait encore l'objet de nombreuses recherches.


Qu'est-ce qu'un business modèle à impact+, quelle différence avec le RX-Cycle©, quel intérêt de réfléchir avec un RX-Cycle© ?


En 2006, l’étude internationale d’IBM « the Global CEO Study » marquait un tournant pour les paradigmes de l'innovation. En interrogeant et analysant les données d'environ 1000 PDGs sur les meilleures pratiques innovation à l'international, l'étude démontrait que le business modèle (ou modèle économique d'affaires) s’imposait comme l’une des clés essentielles pour innover et devenait l'un des principaux moteurs de réussite d’une entreprise.


Pour reprendre la définition simplifiée d’Osterwalder et Pigneur de 2011, le business modèle permet de « décrire les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur ».

Ces principes s'articule plus précisément autour de plusieurs composantes :

– la proposition de valeur composée d’une "promesse" qui s'appuie sur un ensemble de produits et/ou services, qui servent des clients selon un certain type d'interactions souhaitées et via différents canaux de distribution/points de contact,

– l’architecture de valeur s'appuyant sur une combinaison de ressources et de compétences, le mode d’organisation interne (la chaine de valeur) et le réseau de valeur, constitué par les parties prenantes internes et externes ;

– la capture de la valeur créée (en tenant compte des structures de coûts et des flux entrants)


Nous nous attardons sur le modèle d’Osterwalder et Pigneur parce qu’il fait désormais partie des référentiels innovation (et nous nous excusons par avance de ne pas citer tous les chercheurs qui ont largement contribué à alimenter le débat : Drucker, Chesbrough…). La force du modèle proposé par Osterwalder, le Business Model Canvas, tient dans son apparente simplicité de compréhension et d'utilisation :

  1. Il s'impose comme un outil de reconfiguration stratégique, qui renouvelle à la fois la façon d’aborder son marché (valeur) et la façon d’innover (vision systémique et dynamique de l’entreprise et de son environnement).

  2. Il fait figure de concept intégrateur : l’innovation par le business modèle combine analyse stratégique et représentation opérationnelle et économique pour mieux agir

  3. Il apporte une visualisation simplifiée qui apporte du sens, de la clarté…et de l’action !

Les business modèles à impact positif tournent dans ce cadre et s'enrichissent d'une nouvelle dimension qu'est la durabilité. Celle-ci s'articule autour de trois piliers liés les uns aux autres (Elkington, 1997) : un pilier économique (nouvelle façon de faire du profit), un pilier social (nouvelle façon de prendre en compte les personnes) et pilier environnemental (nouvelle intégration de la planète dans les activités économiques).


Selon les inspirations, cet impact positif est intégré en amont, en différents temps ou se concentre sur certaines dimensions spécifiques à la durabilité.

Je cite ci-dessous la synthèse publiée en novembre 2020 par trois chercheurs Cardeal, G.; Höse, K.; Ribeiro, I.; Götze, U. dans un article intitulé "Sustainable Business Models–Canvas for Sustainability, Evaluation Method, and Their Application to Additive Manufacturing in Aircraft Maintenance"


Les trois chercheurs résument de façon plutôt brillante les cinq principaux modèles investigués actuellement pour faire évoluer la réflexion stratégique vers plus d'impact positif.

Pour des raisons de simplification, le tableau extrait de l'article (lien ci-dessous) est traduit dans un français "en ligne". Nous recommandons de vous reporter à l'article de recherche originel cité plus haut.


Si tous ces modèles sont pertinents et permettent d'avancer sur son impact, aucun ne fait encore consensus. Cela induit trois conséquences principales :

  • difficulté pour les entreprises d'intégrer systématiquement ces dimensions dans leur réflexion économique, d'autant qu'à l'intérieur de chaque modèle vous pouvez inclure différentes approches éco-durables : biomimétisme, circularité, Objectifs de Développement durables 2030...

  • difficulté accrue si ladite entreprise est par ailleurs engagée dans des démarches de certification type ISO 14001, ISO 26000 (et/ou leurs déclinaisons sectorielles, thématiques)

  • nécessité de lâcher prise sur l'exhaustivité de son business modèle à impact et se concentrer sur les "marqueurs" qui feront la différence (empreinte carbone au hasard)


Avant le CoVid-19, nous étions le "nez dans le guidon" (si nous pouvons nous permettre cette expression triviale), nous passons à la suite, le "nez dans le canevas". Nous voulons dire par là que ces approches nous font prendre conscience de nouveaux KPIs à intégrer mais aucune ne réinterroge avec nuance notre relation-même (individuelle et collective) au vivant.


Les KPIs restent en effet un curseur-clé pour mesurer ses bonnes ou meilleures pratiques. Le dernier rapport du GIEC (Groupe Intergouvernemental d’Experts sur l’évolution du Climat) de l’ONU (Organisation des Nations Unies) dévoilé, mercredi 23 juin, est sans appel : non seulement il faut agir ET mesurer.


Pourtant, il apparaît un angle mort : le business modèle à impact engage uniquement la tête et surtout la partie raisonnement : il est peu aspirationnel et communique l'idée qu'il faut faire autrement, quand il faut aussi voir, incarner et vivre autrement.


C'est l'esprit de la réflexion menée par Estelle Zhong Mengual, docteure en histoire de l'art, dans son livre "Apprendre à voir : le point de vue du vivant".

En convoquant doublement le monde de l'art et l'histoire naturelle, elle fait le constat que le monde du vivant est le parent pauvre de notre univers mental. Elle invite à rendre le vivant inévitable en métamorphosant notre relation au vivant, notamment en bousculant, ce qu'elle appelle, "la vérité du monde et le partage de l'enchantement"...qui désenchante.

Que dit cette vérité ? Que seule la science peut apporter des savoirs sur le monde vivant.

Elle veut subvertir ce partage en nous invitant à apprendre à voir le vivant. Voir, pour l'auteure, c'est prendre conscience de ce que nous sélectionnons et ne sélectionnons pas et de ce à quoi nous attribuons de la valeur.

Enfin, elle veut bousculer ce partage de l'enchantement en l'interrogeant sur un autre point, en faisant de la place au merveilleux (Wonder) du monde vivant : "quelles formes du Wonder ne relèvent pas de la fantaisie, du palliatif à un monde vivant vécu comme trop pauvre, trop terne, trop peu digne d'intérêt ?" (p.25)


Après cette (longue) introduction, nous proposons une autre réflexion stratégique avec le RX-Cycle© ou business modèle régénérateur (le mot de "cycle" indique la transformation à venir pour éviter l'obsolescence) où il sera question de Merveilleux, mais aussi d'articulation "tête, corps, coeur" pour réinventer ses marchés demain.

NB : Dans ce billet nous ne détaillerons pas l'expérience (corps et coeur) proposée autour du RX-Cycle© pour simplifier la comparaison.


Nous ne pouvons aborder le RX-Cycle© ou business modèle régénérateur sans rappeler qu'il s'inscrit dans le continuum du RX-Thinking©. Pour rappeler la définition d'un business modèle régénérateur, celui-ci ne se contente pas de réparer mais permet de créer de nouveaux terrains de jeux économiquement viables, plus respectueux des hommes, du vivant et enthousiasmants.

Le RX-Thinking© propose une nouvelle approche de réinvention stratégique pour temps incertain, une approche née de deux questions-clés :"Comment se préparer et répondre à l'incertitude, au chaotique ?" ET "Comment développer de nouvelles stratégies abondantes et enthousiasmantes dans un monde de rareté ?" La réponse est la même : mobiliser l'Imagination Augmentée pour bousculer nos représentations des possibles, notre relation au possible et à l'impossible.


Nous avions largement détaillé ce postulat dans le précédent billet "Du Merveilleux à l'Impact" et, pour le RX-Thinking©, l'état d'esprit avec lequel est abordé un business modèle à impact n'est pas secondaire mais bien, clé : comment raisonner sur des logiques économiques circulaires et régénératives avec un esprit linéaire, sans résonner ?

C'est l'esprit du RX-Thinker qui fait de la résonance sa vision du succès, qui sort du jeu limité à somme nulle pour s'engager dans un jeu illimité gagnant pour le plus grand nombre, qui fait de sa pertinence radicale son avantage concurrentiel en terrains mouvants, qui sait jouer avec le non-sens et de nouvelles variations imaginatives pour prototyper le futur, qui réinterroge sa résonance et son impact positive autour des 3Cs : Contribution+, capacité à aCtiver le meilleur des autres et à Connecter.


1/ La réflexion stratégique, façon RX-Thinking©, commence par la définition de sa pertinence radicale, sa singularité positive avec une approche un peu magique et stratégique, Magic24, qui fait jouer à plein la sérendipité forcée et les forces d'une organisation. Cette étape peut-être combinée, nourrie, alimentée avec une plateforme en ligne pour inclure les parties prenantes.


2/ S'ensuivent la relecture des importants : La relecture 1 s'appuie sur les 3Cs : comment une organisation veut contribuer positivement, aCtiver le meilleur des autres (écosystème de parties prenantes en interne et en externe, au niveau local, national voire international) et Connecter positivement (inventer de nouvelles relations, relier différemment, créer de nouveaux flux...)


La relecture 2, dans une logique régénérative, repose sur quatre autres questions (qui sont autant de clés d'entrée pour formuler son RX-Cycle© final):

  1. Au niveau de mon écosystème : le client était jusqu'à présent "sorti de l'écosystème" mais il en fait partie intégrante et de plus en plus il est co-créateur, co-producteur ou co-responsable : quel nouvel écosystème ?quelle co-création de valeur et quelle nouvelle valeur partagée ?

  2. Au niveau de la confiance : cette dimension peut sembler décalée à bien des égards. Après avoir accompagné des Comités de Direction pendant plus de dix ans sur leur projet stratégique, axes stratégiques et business modèles associés, je n'ai pas mémoire d'avoir entendu la notion de confiance, peut-être parce qu'elle était évidente pour tous. Sans confiance pourtant pas de "co", pas d'élan créateur, pas de produits, ni de services et encore moins de services viables quand on élargit le champ à l'essor de l'économie numérique. La confiance sous-tend le lien relationnel vital de communautés prêtes à agir, à co-créer ensemble. "Au début est la confiance" nous rappelle Mark Hunyadi, alors oui, revenons au début car derrière la confiance c'est la capacité d'une organisation à créer la confiance, à la "gérer" et à la renforcer qui devient un atout concurrentiel. Au-delà de cet "atout concurrentiel" émerge quatre autres requestionnements fondamentaux (qui, à eux-seuls, peuvent devenir votre prochain business modèle d'impact) : "la crédibilité/compétence", la fiabilité, la capacité d'empathie et l'alignement des intérêts et des postures.

  3. Au niveau de la Valeur Peut-être le rappel de l'étymologie du mot Valeur fait par le philosophe Patrick Viveret suffit, à ce stade, pour ouvrir la réflexion : valeur signifie originellement "force de vie" : il y a destruction de valeur dès qu'il y a destruction de forme de vie. Ce premier aspect couplé à la cartographie de la valeur proposée (2013) par la chercheuse Nancy Bocken constitue un exercice extrêmement pertinent pour réfléchir vraiment sur les logiques de création, destruction et capture de valeur.

Par ailleurs, dès qu'il y a valeur, il y a acte d'évaluation ; en filigrane, l'approche permet aussi de cela réinterroger les critères ou principes de valeurs.


4. Au niveau de la Nature : Quel est notre rapport au Vivant ? En quoi les Objectifs de Développement Durables 2030 peuvent être inspirants ?



La troisième relecture n'en est pas une mais provoque la relecture ;-) : il s'agit d'appliquer une discontinuité créatrice dans la pensée En général, pour développer un business modèle, vous partez sur une piste à construire comme un puzzle. Celle-ci va prendre du sens et de l'épaisseur au fur et à mesure de la réflexion, sans vraiment tenir compte d'un CoVid-19 (au hasard). C'est là qu'interviennent notamment les RX-cartes de variations imaginatives, souvent convoquées au hasard, pour bousculer joyeusement vos représentations du possible.

Dans les RX-Cartes appelées "les impromptus", vous trouverez les Flamands Verts (situations imprévisibles qui peuvent accélérer, amplifier positivement votre représentation du futur et/ou les moyens de le prototyper)

et les Flamands Noirs (situation imprévisible qui peut renverser complètement votre représentation du futur et/ou les moyens de le prototyper).


Où sont passées les macro-tendances que l'on sollicite habituellement sur un projet stratégique ?

Elles interviennent dans un deuxième temps pour éclairer chacune des dimensions économiques, écologiques et sociales que le RX-Thinking© décompose de la façon suivante : Better workplace, Better Business, Better Communuties, Better Planet afin de développer une vision plus systémique et enrichie (visualisation des inter-relations) des nouvelles idées proposées. Les cartes sont adaptées selon le contexte organisationnel : par exemple, vous aurez plus de cartes sur les 00D2030 si votre entreprise ne s'est pas encore emparée du sujet ou plus d'exemples émergents si vous êtes déjà dans des logiques de certification AFNOR "engagé RSE".


Après tout ce détail, vous aimeriez certainement visualiser un RX-Cycle ?

Je vous propose de partager l'évaluation finale de son impact : sa résonance, un croisement quantitatif et qualitatif entre les quatre champs de responsabilité économique, écologique et sociale et au regard du Merveilleux.

Avec une question finale : ce prototypage du futur vous fait-il vibrer et fait-il vibrer les parties prenantes ?