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L'innovation lost in transition

Nous avons prospéré avec la stabilité et grâce à la prévisibilité pour améliorer toujours plus les processus, la performance au sens large, le fameux "plus de"; nous évoluons désormais dans un monde de discontinuité et d'incertitude radicales.


L'urgence à repenser l'innovation est là. Paradoxalement, l’innovation se cherche toujours comme paralysée « entre deux », le concept même de liminalité : entre hier où « le plus de » nous a conduits à un futur peu désirable ni vivable, certains veulent alors désinnover, et entre demain bien incertain où l’on continue à additionner "innovation responsable = innovation + responsable" ou à diviser/siloter "innovation circulaire, innovation biomimétique, innovation climatique, innovation sociale..."


La première vérité, c'est qu'il nous faut chausser des lunettes plus complexes :

dans son livre L’économie symbiotique (Actes sud, 2017), Isabelle Delannoy prône la voie vers une économie globale qui harmonise nature et êtres humains :


Je voulais présenter les solutions qui émergent dans le monde entier et qui atténuent la crise écologique. Elles émanent de citoyens, d’entreprises, de collectivités que l’on peut relier à l’économie circulaire ou collaborative, à l’ingénierie écologique, à l’économie de fonctionnalité, au biomimétisme, à la permaculture, à l’agroécologie, aux monnaies complémentaires, à l’open source, etc. Sous la diversité des termes et des apparences, elles procèdent d’une même logique. Elles sont structurées de la même façon. Mais aucune n’est suffisante en soi : en réalité elles sont complémentaires et entrent en synergie, c’est pourquoi je parle d’économie symbiotique.

L’économie circulaire, par exemple, est indispensable mais pas suffisante parce qu’elle réduit les effets sans régénérer les écosystèmes. Alors que la permaculture de son côté régénère les écosystèmes ; mais si vous ne diminuez pas les conséquences de la société industrielle qui produit des biens de consommation, elle ne suffit pas.

L’économie symbiotique est d’abord une hypothèse. J’ai remarqué la cohérence de toutes ces multiples innovations qui étaient apparues dans tous les secteurs, autant dans la production, la consommation que dans la gouvernance, et je me suis dit que cela créait un système économique complet. Mais nulle part je ne les ai vues toutes assemblées entre elles. L’idée est vraiment de rassembler les pièces du puzzle, car lorsqu’on les rassemble elles se nourrissent les unes les autres. (Source interview Kaizen du 24/10/2017)


La deuxième vérité, c'est que l'innovationwashing (l'art de communiquer ou de mener des projets en utilisant systématiquement l'argument d'innovation sans innover ou pour faire comme si on innovait) régnait déjà bien avant ses comparses : le greenwashing, le RSEwashing etc. Notre première responsabilité aurait été de l'admettre avec humilité même si nous ne portions pas ce type d'approche, il semble essentiel de la partager collectivement pour rebondir.


Nous croyons à l'innovation qui crée une différence, qui porte une vraie valeur contributive, qui s'engage et qui nous élève ou lieu de nous punir.

Pour cela, il faut remette de l'intention, de l'attention, de l'ambition, de l'incarnation et de la contagion positive dans l'innovation.


Cette vision que nous portons se résume en une question stratégique :

Comment développer des stratégies d'abondance* dans un monde de rareté ? * abondance = stratégie pour un monde qui appelle des réponses neuves, enthousiasmantes, respectueuses des Hommes et de la Planète


Alors comment l’appeler cette innovation qui penserait plus vert et vertueux qu'hier ? positive ? responsable ? systémique ? symbiotique ? durable ? consciente ? à impact ? bas carbone ? low tech ? innovation qui applique le principe de précaution ?


Un début de réponse provient certainement d'une définition proposée en 2013 par les chercheurs Richard Owen, Jack Stilgoe et Phil Macnaghten. Les batailles autour de cette définition illustrent bien ses propres empêchements. Les trois chercheurs ont en effet établi quatre méta-critères qui devaient servir de guide stratégique européen ; pourtant, la Commission européenne n'a pas retenu ces principes comme concept central et organisateur du programme-cadre Horizon Europe pour la décennie à venir car jugés entre autres trop naïfs et n'ayant pas contribué à de vrais changements de fond.

Ces méta-critères sont les critères dits ARIR, pour Anticipation, Réflexivité, Inclusion, Réactivité. Sur le papier, ils semblent cadrer différemment la réflexion stratégique pour sortir de l'innovation a-morale comme le dit Joeren van den Hoven dans le même article que celui cité plus haut.


Anticipation

Tout projet d’innovation doit prévoir quels seront les différents impacts en matière sociale et environnementale, afin d’en anticiper les potentielles conséquences (positives ou négatives) et, en cas de suspicion d’impacts négatifs, de résoudre préventivement le problème, avant tout engagement de réalisation.

Réflexivité

Il s’agit de déterminer a priori quelle sera l’utilité de l’innovation. Pour être considérée comme responsable, elle devra obligatoirement apporter un service tangible et mesurable.

Inclusion

Le processus d’innovation ne doit pas s’opérer au seul bénéfice et selon les seules considérations du concepteur et de l’utilisateur à terme, mais doit intégrer dans la chaîne de décisions toutes les parties prenantes intermédiaires et périphériques, qui peuvent varier selon la nature de l’innovation.

Réactivité

L’innovation doit répondre à un réel besoin de la société et à l’évolution de ces besoins, tels que la lutte contre le réchauffement climatique, la prise en charge des risques sanitaires, etc. (source résumée Youmatter)


Ces querelles ont le mérite de faire émerger trois angles morts et les réponses apportées par l'approche stratégique hypercréative du RX-Thinking© :

  1. Recommencer à partir de soi (vers le monde et inversement),

  2. Réintégrer de l'étonnement (l'art du "merveilleux" selon Aristote),

  3. Sortez de la normose et définissez vous-même avec plus d'ambition ce qu'est, au-delà de la RSE, l'innovation pour un monde vibrant et gagnant pour tous


1. Recommencer à partir de soi Angle mort n°1 : A quoi bon proposer des critères qui s'adressent au néocortex, notre rationnalité pure, quand notre relation au vivant ou à des populations qui vivent des situations critiques est inexistante pour la plupart d'entre nous ? Ce que la crise Covid-19 nous a peut-être (ré)appris, c'est que le monde ne se pense pas uniquement avec la tête mais d'abord avec son corps et son coeur.

Je citerai uniquement ici le livre de Jean-Philippe Pierron (Professeur des universités en philosophie de la vie, de la médecine et du soin) "Je est un nous" ou le rôle de l'imagination dans l'agir environnemental. Il a théorisé et expérimenté avec ses étudiants de Master à Lyon le concept d'écobiographie.

Une écobiographie consiste, non pas à parler de la nature, mais à "Conter qui suis-je en me réajustant au monde vivant. L'écobiographie articule un déchiffrement du soi vivant avec un territoire dans et avec un souci de la Terre." Sans dévoiler toutes les questions proposées par l'exercice d'écobiographie, voici quelques questions simples que vous pouvez d'ores et déjà vous poser pour ouvrir de nouveaux espaces de compréhension :

  • Puis-je identifier dans mes expériences d'enfance un lieu, un être, un vivant avec lequel s'est instauré une rencontre qui m'habite encore aujourd'hui ?

  • Ai-je déjà eu l'occasion dans l'endroit où je vis actuellement d'expérimenter une rencontre de nature équivalente à celle de mon enfance ? Qu'est-ce qui l'a rendue possible, qu'est-ce qui l'a retardée ou empêchée

  • M'a-t-il été possible de partager avec d'autres mon expérience écobiographique ?

Plus largement, il est temps d'intégrer dans la "vie et parcours professionnels" toutes les expériences qui restent encore trop considérées comme des "extras" : le probono, l'engagement dans des projets sur son territoire ou ailleurs. Sans cela, l'impact ne restera qu'un KPI ou un chiffre qui ne parle à personne et s'ajoute à une "to-do liste". Notre responsabilité c'est de mettre en place nos "to-be listes" (je m'inclus dans cette démarche).


2. Réintégrer de l'étonnement ou l'art du Merveilleux (Aristote)

Angle mort n°2 : Penser demain comme hier Le principe du "penser Merveilleux" est simple : le contre-sens consisterait à se dire qu'il faut réenchanter le système. Penser Merveilleux, c'est a contrario réapprendre à mieux penser en remettant du questionnement extra-ordinaire dans l'ordinaire, c'est-à-dire à bousculer nos routines de pensée et tout ce que nous tenons pour acquis alors que le monde a changé.


Prenons là aussi un seul exemple : A quoi peut bien servir une carte empathique client (ou persona) basée sur les besoins d'hier et quand notre priorité à tous est la préservation de la planète ? On pensera à la pyramide de Maslow (modèle linéaire) ou à la carte empathique simplifiée : que pense le client ? que ressent-il ? quelles sont ses frustrations ? En effet, dans l'approche traditionnelle de conception de services centrée sur l'utilisateur (et donc anthropocentrique), les concepteurs aident les entreprises à adapter les produits et services physiques ou numériques aux bons utilisateurs et clients (personas) afin d'augmenter leurs chances de succès. Puis s'ajoutent les questionnements de l'entreprise : mon innovation est-elle désirable, viable, faisable et aujourd'hui la plupart rajoute est-elle soutenable ou durable ?


Appuyons sur "pause" une seconde et reconnaissons que cette approche est absolète pour deux raisons :

1/ le concept même de persona doit intégrer non seulement le client du produit/service mais aussi les acteurs non humains du système produit/service, tels que la nature, le business et le contexte (communautés, territoire...). D'aucuns diront rajoutons un


2/ Parce que les besoins doivent être relus avec d'autres lentilles comme le rappelle le rapport de Brundtland de 1987 "Notre avenir à tous", qui reste l'un des grands marqueurs de la réflexion durable « Le développement durable est un mode de développement qui répond aux besoins des générations présentes sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs."

Nous utilisons une autre approche, celle des besoins fondamentaux promus par l'économiste chilien Max-Neef et qui invite à se mettre en empathie avec un client comme étant une personne et non uniquement comme client et qui apporte une lecture plus riche et juste dans un monde complexe.

Nous avons tous neuf besoins fondamentaux sans hiérarchie les uns avec les autres mais inter-reliés de façon systémique les uns aux autres : subsistance, protection, affection, compréhension, participation, loisir (« Avoir du temps à soi » / relation au temps), créativité, identité, liberté. La taxonomie des besoins est combinée avec quatre catégories existentielles (relatives à ce qu’est l’être humain) à travers 4 verbes : être, avoir, faire (au sens de créer) et interagir. À partir de ces dimensions, il développe une matrice de 36 cellules ou 36 "espaces de besoins".


La réponse aux besoins n’est pas un processus binaire au terme duquel un besoin est simplement satisfait ou non satisfait : l’adéquation de la réponse et ses effets secondaires doivent être examinée sur le système tout entier.


Pour plus de détails, relire le billet "2021 ou les certitudes de l'incertitude"


3. Innover avec l'incertitude ou comment développer une culture de la sérendipité

Angle mort n°3 : Penser "innovation responsable" sans intégrer l'incertitude

Une hypothèse fondamentale sous-tend encore les approches traditionnelles de la stratégie : les frontières de l’industrie et de l’économie restent globalement stables au fil du temps ; on admet que les délais de prévision sont plus courts tout en restant ancrés dans les postures d'un monde stable et linéaire.


L'incertitude et les discontinuités radicales à venir signifient que la notion de stratégie émergente ou postures de l'émergence ne peuvent répondre à des situations qui ressemblent plutôt à des chutes et des ruptures : passer désormais du connu à l'inconnu de façon impromptue.


Comment utiliser les "chutes" et "ruptures" comme forces de propulsion telle est la promesse du RX-Thinking©, apprendre à développer sa compétence de sérendipité, valoriser les "hasards", tout ce qui déroute nos visions du logique. La sérendipité s’appuie autant sur une nouvelle logique exploratoire que sur notre capacité d'attention, d'étonnement et d'imagination dans la formation d'idées neuves et de nouveaux possibles. Encore faut-il oser sortir des combinaisons et postures classiques pour trouver les bonnes relations et les « bons » interprétants.


L'innovation lost in transition ? Pour le dire autrement, l'heure est venue pour l'innovation de s'appliquer à elle-même ce qu'elle sous-tend comme condition première : sortir de sa zone de confort au risque sinon d'être totalement obsolète !



Marianne Dekeyser accompagne depuis 15 ans des Comités de Directions, Directions des Ressources Humaines et Equipes Managériales pour les aider à trouver leur singularité et contribution positives, à prendre leur nouvel élan créateur et identifier leurs prochains terrains de jeux stratégiques vibrants et gagnants pour tous.


Vous vous voulez en savoir plus ? Demandez la conférence "l'imagination stratégique pour de vrai et pour demain" seule (1H30) ou en mode expérientiel (3H30)


Vous êtes très très curieux 👁‍🗨 ? c'est par là les parcours !










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